Histórias de sucesso
inspiram. Histórias de fracasso ensinam. Como executivos e empresários de
qualquer setor podem aprender com a incrível ascensão e a fulminante queda de
Eike Batista?
Lucas Amorim e Roberta Paduan,
de EXAME
“Isso diminuiria o risco de colapso.” Como
todos os projetos estão em fase inicial, e ele não tem onde se apoiar, acabou
obrigado a colocar à venda todas as suas empresas.
5 Enriqueceu executivos sem enriquecer a empresa
Para atrair
profissionais tarimbados para suas companhias, Eike Batista ofereceu pacotes de
remuneração extremamente generosos, com base na distribuição de gordos lotes de
opções de ações. Se os papéis valorizassem, todos sairiam ganhando. Mas havia
um problema.
Ao contrário do que
acontece em empresas como a cervejaria Ambev, o pagamento do bônus não era
atrelado a indicadores que garantissem a saúde de longo prazo das empresas —
mas meramente à cotação das próprias ações na bolsa. Criou-se um paradoxo. Os
projetos do grupo EBX eram de longo prazo, mas todos os incentivos financeiros
eram ligados ao curto prazo.
Por causa disso,
dezenas de executivos que atuavam no grupo ficaram milionários muito antes de
as empresas começarem a extrair petróleo, exportar minério, construir
plataformas. De 2010 a 2012, os cinco principais executivos da petroleira OGX,
por exemplo, embolsaram 129 milhões de reais, de acordo com relatórios da
companhia.
Essa estratégia era
ótima para os funcionários e péssima para os negócios. Para tornar a coisa
ainda pior, Eike aceitou uma sugestão dos funcionários da OGX para cortar de
quatro para dois anos o período pelo qual os executivos eram proibidos de
negociar o lote de ações que recebiam.
O resultado é que
estavam todos vendendo ações próximas do preço recorde sem que uma gota de
petróleo tivesse sido extraída do fundo do mar. “O pulo do gato não é oferecer
bônus elevados, é incentivar os funcionários a trabalhar pela causa correta”,
diz Leonardo Salgado, diretor da consultoria de recursos humanos Hay Group.
6 Confundiu ambição
com pressa
Pressa não costuma
combinar com bons resultados no longo prazo. Especialistas em gestão e
estratégia recomendam que uma companhia comece a diversificar sua atuação
apenas quando seu negócio principal estiver maduro a ponto de sustentar as
empresas iniciantes — que demoram a engrenar e, fatalmente, perdem dinheiro em
seus primeiros anos.
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