Histórias de sucesso
inspiram. Histórias de fracasso ensinam. Como executivos e empresários de
qualquer setor podem aprender com a incrível ascensão e a fulminante queda de
Eike Batista?
A falta de poder dos
conselhos é exemplificada por um episódio recente. Em 2012, Eike prometeu um
bilhão de dólares para a OGX caso o conselho requisitasse. Mas, como a crise se
agravou e ele não quer torrar esse dinheiro, os conselheiros independentes
deixaram o cargo. Hoje, o conselho tem apenas quatro membros. Eike, o pai, seu
braço direito, o tunisiano Aziz Ben Ammar, e Rodolfo Riechert, presidente do
banco Brasil Plural.
Guiou-se pelo mercado acionário, e não pela dinâmica de cada
setor
Pessoas que trabalham
ou que já trabalharam com Eike Batista costumam defini-lo como um exímio
vendedor. Tal habilidade foi fundamental para levantar os 26 bilhões de dólares
de investidores que financiaram seus negócios. Mas financiar tantas empresas
iniciantes no mercado acionário teve um custo alto.
O grupo ficou
dependente do preço das ações, encantado com seu próprio sucesso — e se
esqueceu de dedicar-se a construir as empresas. Eike inventou um modelo de
“criação” de negócios, numa fórmula que, para funcionar, precisava transformar
os projetos em empresas com alto valor na bolsa. Foi algo inédito no mundo.
Projetos em setores
como petróleo, mineração e energia costumam ser financiados por investidores
especializados, que conhecem os riscos de cada setor e estão dispostos a esperar
pelos resultados. Mas, como o mercado acionário estava encantado com Eike e
disposto a pagar caro, as maiores empresas acabaram abrindo o capital.
O resultado foi um
grupo “viciado” em bolsa, em que tudo era guiado pelo preço das ações, da
remuneração à estratégia. Desde sua criação, a OGX divulgou 55 comunicados
relacionados aos blocos sob sua concessão. Analistas recomendam que o início da
produção de um novo campo seja tratado como teste por, pelo menos, quatro
meses.
Nesse período, as
empresas não costumam divulgar informações porque as previsões podem
simplesmente não se confirmar. Mas, contrariando a praxe do setor, na primeira
semana de produção de seu campo de Tubarão Azul a OGX informou que esperava 15 000 barris ao dia em cada um dos quatro poços.
Seis meses depois,
quando se descobriu que eles tinham capacidade para 5 000 barris ao dia cada um, teve início o colapso da OGX. Enquanto isso,
a empresa cometia pecados banais no setor. As petroleiras separam os times de
exploração, responsáveis por encontrar petróleo, dos engenheiros que definem se
o reservatório tem viabilidade econômica.
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