Histórias de sucesso
inspiram. Histórias de fracasso ensinam. Como executivos e empresários de
qualquer setor podem aprender com a incrível ascensão e a fulminante queda de
Eike Batista?
Lucas Amorim e Roberta Paduan,
de EXAME
Uma estrutura ótima
quando as coisas vão bem, já que uma puxa o crescimento da outra. Porém, quando
um dos negócios entra em parafuso, o resto corre o risco de ir junto. Entra-se
no pior dos mundos: um empresário com atenções divididas entre mais de uma
dezena de empresas, todas complexas, e com uma contaminando a outra.
Grupos que
diversificam com sucesso o fazem aos poucos, tendo como eixo central uma
empresa sólida e rentável. Finalmente, para se proteger, um conglomerado entra
em negócios que sofrem efeitos diferentes em caso de crise. Assim, um mau ano
na unidade de mineração da Votorantim, por exemplo, pode ser compensado pelo
sucesso da área de cimentos.
No caso de Eike, nada
disso aconteceu. O eixo do grupo era a petroleira OGX — um projeto de alto
risco que acabou indo à lona — e, como eram novatas e carentes de
financiamento, as demais empresas sofreram igualmente com a crise de confiança
que abalou o grupo.
2 Não protegeu a
empresa de seus próprios defeitos
Empreendedores de
sucesso imprimem na cultura de suas companhias traços marcantes de suas
personalidades. É comum que sejam geniais, teimosos e pouco afeitos a
compartilhar seu poder. A Apple é tão revolucionária e misteriosa quanto era
seu criador, Steve Jobs. Elie Horn manda no dia a dia da construtora Cyrela até
hoje.
Há um bom motivo para
isso — como criaram companhias bem-sucedidas, é mesmo provável que eles
entendam como poucos das peculiaridades de seus setores. No caso de Eike, seu
arrojo, destemor e poder de convencimento foram fundamentais para transformar o
grupo EBX num gigante. Ele mesmo se dizia um criador de empresas — mas jamais
viria a reconhecer que gestão não era seu forte.
Na hora de
administrar as empresas criadas, os mesmos traços de personalidade que eram
virtudes fundamentais se transformaram em defeitos.
O otimismo exagerado
o levou a fazer pouco de obstáculos que amedrontariam qualquer um, com aquilo
que os analistas do Deutsche Bank chamaram de “indisciplina financeira” — Eike
pagou o maior ágio da história dos leilões de petróleo do Brasil e depois
gastou 5,3 bilhões de dólares numa campanha exploratória que não deu retorno.
Acabou metido em
projetos que provou ser incapaz de administrar. No início, trouxe executivos de
renome para comandar as empresas, como Rodolfo Landim, ex-presidente da
distribuidora BR. Mas logo escanteava quem o tratava de igual para igual. Os
conselhos de administração, repletos de nomes “de peso”, nunca impuseram
limites à megalomania de Eike.
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